PLAN DE GESTION ANUAL - 2010
Contenido
Plan Operativo Anual UMSA
Plan de cancelación de deuda dura
En vista de los compromisos fiscales que se deben cancelar, se plantea la necesidad de establecer una propuesta de pagos en base a nuestras posibilidades. Este plan de pagos es impostergable debido a las importantes consecuencias negativas que puede generar en los Directores de la empresa. La base para poder abordar un plan de cancelación de las deudas fiscales se basa en las siguientes acciones:
1- Asignar una reserva de caja de UMSA por un monto de $20.000,00. Este plan de cancelación será revisado con Andrea Molina para optimizar la asignación de estos recursos.
2- Recuperar gastos históricos de celulares no cubiertos por la empresa, IIBB e IVA de los puntos de venta. Este monto se estima en $10.000,00.
Los detalles se consideran en la planilla PlanDeuda2010_UMSA.xls, donde se consideran los detalles de las deudas y planes de pagos vigentes para este año.
Este plan de cancelación contempla como base de financiamiento la recuperación de un conjunto de gastos de IIBB, celulares e IVA de los puntos de venta de San Martín y San Luis.
Plan de cancelación de deuda blanda
La estructura de deuda blanda se encuentra detallada en la planilla Saldo_socios.xls. En la misma se aprecia que la composición principal de la deuda está fundamentada en saldos de honorarios no percibidos por los socios.
En vista de esto, se demandará de la Asamblea de accionistas la definición de los siguientes temas:
1- Revisión, validación de la deuda y formalización en acta
2- Propuesta de cancelación de la deuda.
Adicionalmente, se deberá programa la cancelación de los pagos de alquiler adeudados.
Administración de Caja
Unificar la administración de caja, para evitar el cruzamiento de información y dar transparencia a la gestión de la tesorería integrada y no por célula de negocio.
Esta gestión unificada apunta a facilitar la asignación de los ingresos a cada uno de los planes considerados y mantenimiento de la estructura fija definida. Las asignación de Centros de Costos permitirá identificar y separar las partidas a gestionar.
Estructura de costos fijos
Identificar los costos de fijos de la estructura de la empresa. Estudiar, definir e implementar planes de mejora de costos entre otros en flota de celulares, siendo este nuestro principal gasto fijo; complementando con reglas de uso de los abonos para los celulares que no están afectados directamente a la operación de la empresa.
Si bien los costos fijos no son altos, porcentualmente son considerables dentro de la estructura de gastos que tenemos que mantener mensualmente. En este esquema los gastos de telefonía son los de mayor impacto.
Ver archivo PlanGastosEstructura2010_UMSA.xls para identificar los costos fijos.
Gestión de costos y beneficios de proyectos por célula de negocio
Establecer pautas comunes para la gestión de los costos directos de los proyectos y costos fijos en Mza, San Luis y San Martín considerando los tipos de servicios que se ofrezcan y administrando por célula de negocio. Esto implicará:
1- Usar la planilla de presupuestos para la estimación de todos los tipos de proyectos ITO, COM, UMW y SWF
2- Establecer metas esperadas de rentabilidad y margen de contribución por tipo de proyecto y asignarlas en la planilla de presupuesto
3- Asignar porcentajes de costos fijos que se derivarán a la estructura de UMSA para financiar los costos de administración general con los ingresos por proyecto (está en revisión...)
4- Asignar porcentajes de costos fijos para financiar el mantenimiento de las sucursales con los ingresos por proyecto (está en revisión...)
5- Asignar los costos directos a los servicios prestados para cada uno de los proyectos. Se cambia el concepto de honorarios por el de prestación de servicios por célula de negocio. Esta acción debe ser complementada por un tarifario de servicios de manera que se consideren los costos directos en cada uno de los proyectos en forma equivalente.(está en revisión...)
Para poder evaluar los porcentajes de asignación de costos fijos de cada una de las sucursales y de la estructura de UMSA se requerirá una distribución de los gastos de cada sucursal. Estos porcentajes deberán asignarse a las planillas de presupuesto para que sean recuperados por cada uno de los proyectos que se ejecuten y se computará como un costo fijo para cada una de las sucursales.
Plan Operativo Anual de cada Célula de Negocio
Desarrollar, acordar y formalizar un Plan Operativo por célula , compuesto por un conjunto de planes: Comercial, Operativo y Financiero, basado en un prospecto concreto para los servicios y/o soluciones de cada célula y con buenas probabilidades de realización.
Esta será la única garantía posible de generar ingresos para comenzar a reducir las deudas "blandas" de UMSA con los sueldos históricos y deudas particulares con Directores además de otros aportes realizados por socios y terceros cercanos.
Las pautas para el desarrollo de los planes operativos serán las siguientes:
1- Desarrollar un Plan de Negocio por cada célula considerando los catálogo de servicios que estén dentro del alcance de la célula. (Revisar el Catálogo de servicios para cada célula)
2- Asignar claramente las responsabilidades, determinar la capacidad disponible y evaluar la necesidad de recursos para su asignación.
3- Gestionar presupuestos de proyectos a ejecutar con la plantilla de presupuestos que corresponda a cada célula, manteniendo coherencia de costos para todas las células
4- Acompañar el Plan Comercial con un Plan de Marketing que apunte a mejorar la imagen web de la empresa y consolide los antecedentes de los proyectos ejecutados.
5- Desarrollar reuniones de seguimiento mensual que permitan evaluar el desempeño de los planes propuestos y adecuarlos en la medida de las necesidades
Plan de Negocio de UMW/SWF
Dentro del prospecto para el 2010 se integran las acciones comerciales de UMW y SWF consolidando además el equipo de trabajo. Como Líder de célula se propone a Martín Santos sumando a Claudio Marrero como Líder de Proyectos. Como base de desarrollo se considerará la oficina de Mendoza unificando las acciones y recursos. Adicionalmente se buscará aplicar al Fonsoft Emprendedores 2009 para Abril 2010.
Plan de Negocio de ITO
Se implementará la integración de clientes de San Luis y Mendoza además de revisar el alcance de las soluciones propuestas con los clientes vigentes. Se propone como Líder de Negocio a Pablo Guerreiro y se gestionarán los recursos de Mza y San Luis en forma integrada. (...en revisión)
Plan de Negocio de OSO San Martín
Considerando los alcances de las soluciones que se han desarrollado a lo largo del 2009, se adecúa el catálogo de servicios y soluciones, como sistemas de videovigilancia. Se acuerda el desarrollo de un marco de participación para el caso de que se activen proyectos del tipo ITO en base al prospecto esperado en San Martín.
En término de las primeras estimaciones consideradas en el prospecto, será necesario considerar una actividad comenrcial más intensa para mejorar el prospecto de posibles ventas. En base a esto, Javier Lagos tomará un rol más activo a nivel comercial dedicando mayoritariamente sus actividades a conseguir nuevos proyectos.
A nivel de estrategia para este año, será muy conservadora por falta de un prospecto significativo y basada en el autofinanciamiento de los recursos locales.
Plan de Negocio de OSO Mendoza
Se plantea en el corto plazo la asignación de un responsable y acordar un plan de desarrollo con el mismo.
Plan de Formación
La falta de vinculación y la gran dispersión de actividades realizadas en la evolución de la empresa se debe en gran medida a la carencia de una esquema de formación que permita ir integrando a los que participan en las actividades del día a día de la empresa. Se necesitará establecer un programa de formación que incluya al menos los siguientes aspectos:
- Difundir la estrategia de la empresa
- Identificar cómo se relaciona las actividades diarias de cada uno con la estrategia
- Identificar aspectos de formación particular para cada una de las responsabilidades asignadas
- Plantear los esquemas de formación en base a las necesidades
Desarrollo de Nuevos Negocios
Como estrategia de crecimiento en nuevas soluciones y servicios, se contempla la exploración de los siguientes proyectos de negocios:
1- Desarrollo de Telco IP: Evaluar propuesta de integrar servicios con Romeo vinculando con IPlan
2- Desarrollo de soluciones de Sistemas Informáticos Industriales (SII): Evaluar desarrollo de negocios con Rubén Ponce
3- Desarrollo de soluciones vinculadas a las TIC en el ámbito de la Logística: Evaluar desarrollo de negocios en torno a Pasip con Arturo Calcagno
4- Explotar OSO como franquicia: Evaluar la franquicia para San Martín particularmente
